Ausgelagerte öffentliche Leistungserbringer bewegen sich an einer anspruchsvollen Schnittstelle: Sie sollen unternehmerisch handeln, bleiben aber an öffentliche Interessen, gesetzliche Vorgaben und politische Verantwortung gebunden. Diese Mehrfachbindung verlangt klare Regeln für Zuständigkeiten, Aufsicht, Transparenz und Kontrolle.

Aktuelle Berichterstattungen über das Luzerner Sozialversicherungszentrum WAS zeigen exemplarisch, welche Fragen entstehen können, wenn strategische und operative Rollen nicht sauber getrennt sind. Im Zentrum stehen dabei nicht nur einzelne Abrechnungen oder Sitzungsprotokolle, sondern die Governance-Struktur als Ganzes.

Für Verwaltungsräte, Direktionen, Departemente und Gemeindeverwaltungen stellen sich unter anderem folgende Fragen:

• Welche Informationen müssen dem Gesamtverwaltungsrat zugänglich sein?
• Wer darf operative Aufträge übernehmen?
• Wie werden Interessenkonflikte erkannt und offengelegt?
• Wer genehmigt Entschädigungen, Spesen und Einzelaufträge?
• Wie kann die Oberaufsicht wirksam und verhältnismässig ausgeübt werden?
• Sind Entscheidungen, Freigaben und Änderungen digital nachvollziehbar dokumentiert?

Eine Organisation kann ihre Aufgaben effizient und kostengünstig erfüllen und gleichzeitig erhebliche Governance-Schwächen aufweisen. Das zeigt beim WAS das Gutachten über die internen Untersuchungen von Professorin Isabelle Häner. Gute operative Leistungen ersetzen keine klaren Prozesse.

Rollen- und Interessenkonflikte

Besonders sensibel ist die Kumulation verschiedener Funktionen. Verwaltungsratsmitglieder sollen die Organisation strategisch beaufsichtigen. Übernehmen sie gleichzeitig operative Aufgaben oder stehen sie in einem Vertragsverhältnis zu einer verbundenen Gesellschaft, können Loyalitäts-, Informations- und Interessenkonflikte entstehen.

Das bedeutet nicht automatisch, dass ein bestimmtes Verhalten rechtswidrig ist. Es bedeutet aber, dass die Organisation belastbare Regeln benötigt. Dazu gehören insbesondere:

• Offenlegung persönlicher und wirtschaftlicher Interessen;
• Ausstand bei Beschlüssen mit eigener Betroffenheit;
• Trennung sowie Umsetzung zwischen strategischer Führung und operativer Tätigkeit;
• Genehmigung von Verträgen mit Organpersonen durch das zuständige Gremium;
• nachvollziehbare Dokumentation sowie regelmässige Überprüfung der Rollen und Mandate.

Gerade bei ausgelagerten öffentlichen Aufgaben ist die Frage nicht nur, was rechtlich gerade noch zulässig ist. Ebenso wichtig ist, ob ein Vorgang transparent, institutionell korrekt und gegenüber von Politik, Öffentlichkeit sowie Kontrollorganen erklärbar ist.

Entschädigungen brauchen ein System

Entschädigungsmodelle geraten häufig erst dann in den Fokus, wenn Unklarheiten auftreten. Ein Betrag kann im Ergebnis angemessen sein und dennoch wegen fehlender Prozesse nicht zuverlässig nachvollziehbar erscheinen.

Ein belastbares System sollte deshalb vier Ebenen unterscheiden:

1. Rechtsgrundlage
   Welche Entschädigungen, Einzelaufträge und Spesen sind zulässig?
2. Zuständigkeit
   Wer beantragt, genehmigt und kontrolliert die jeweilige Leistung?
3. Dokumentation
   Welche Nachweise müssen vorliegen?
4. Offenlegung
   Welche Informationen werden intern und gegenüber der Öffentlichkeit ausgewiesen?

Besondere Aufmerksamkeit verdienen Einzelaufträge von Verwaltungsratsmitgliedern. Sie können sachlich begründet sein, bergen aber ein erhöhtes Risiko für Selbstkontraktion bzw. -genehmigung, Rollenvermischung und uneinheitliche Abrechnung. Je nach Organisation kann deshalb eine pauschale Grundentschädigung mit restriktiv geregelten Zusatzaufträgen die bessere Lösung sein. Es zeigt sich an, eine generelle Regelung festzulegen, aber auch im einzelnen einen Prozess vorzusehen. So muss beispielsweise auch ein Vieraugenprinzip konkret ausgestaltet werden. Entscheidend ist nicht nur, dass «jemand» visiert, sondern wer für wen, auf welcher Hierarchiestufe und anhand welcher Unterlagen prüft.

Compliance, IKS und Controlling

Compliance ist mehr als die Einhaltung einzelner Gesetze. Sie umfasst die Einrichtung eines Systems, das rechtmässiges, integres und nachvollziehbares Handeln ermöglicht.

Für öffentliche Institutionen und ausgelagerte Leistungserbringer gehören dazu insbesondere – und je nach Grösse, Ausrichtung und Eignerstrategie der Institution:

• ein aktuelles Organisations- und Kompetenzreglement;
• eine klare Leistungsvereinbarung;
• ein Risikoinventar mit Verantwortlichkeiten;
• dokumentierte Genehmigungs- und Kontrollprozesse;
• periodische Berichte an Aufsicht und Eigentümer;
• Regeln für Nebenfunktionen, Ausstand und Interessenkonflikte;
• eine nachvollziehbare Ablage von Beschlüssen und Belegen.

Das Controlling darf sich dabei nicht auf die Endsumme beschränken – es braucht ein individualisiertes sowie wirksames internes Kontrollsystem. Dieses muss auch prüfen können, wie ein Betrag entstanden ist, wer ihn beantragt hat, wer ihn genehmigte und ob die zugrunde liegende Leistung erbracht wurde.

Digitale Prüfspuren als Governance-Instrument

Digitale Systeme können die Nachvollziehbarkeit wesentlich verbessern. Sie ersetzen jedoch keine klare Verantwortungsordnung. Ein elektronischer Workflow ist nur dann hilfreich, wenn Rollen, Freigaben und Änderungsrechte korrekt definiert sind.

In der Praxis sollten unter anderem folgende Fragen beantwortet werden:

1. Sind Originalbelege und Genehmigungen revisionssicher abgelegt und werden Änderungen an Protokollen versioniert?
2. Ist erkennbar, wer einen Datensatz erstellt, geändert oder freigegeben hat?
3. Sind Zugriffsrechte auf das erforderliche Mass beschränkt?
4. Können Prüfungen und Stichproben effizient durchgeführt werden?
5. Werden Datenschutz und Aufbewahrungspflichten berücksichtigt?

Gerade bei Protokollen ist die Versionierung zentral. Nachträgliche redaktionelle Korrekturen müssen von inhaltlichen Änderungen unterscheidbar sein. Ein digitaler Prüfpfad schafft dabei nicht nur Beweissicherheit, sondern auch Vertrauen.

Unabhängige Begutachtung mit Augenmass

Eine externe Untersuchung muss weder zur Vorverurteilung noch zu einer pauschalen Entlastung führen. Ihre Qualität zeigt sich daran, ob sie Sachverhalte sauber trennt:

• Was ist dokumentiert?
• Was ist rechtlich zulässig?
• Was ist organisatorisch zweckmässig?
• Wo bestehen Kontrolllücken?
• Welche Feststellungen betreffen Personen, welche die Institution?
• Welche Massnahmen sind verhältnismässig und umsetzbar?

Ebenso wichtig ist die Abgrenzung zu laufenden aufsichtsrechtlichen, strafrechtlichen oder politischen Verfahren. Eine Untersuchung kann Governance-Mängel feststellen, ohne strafrechtliche Verantwortlichkeit zu beurteilen. Umgekehrt kann das Fehlen eines Regelverstosses bedeuten, dass Prozesse trotzdem verbessert werden müssen.

BPS Legal unterstützt Unternehmen, Institutionen, ausgelagerte öffentliche Leistungserbringer und Gemeindeverwaltungen bei der rechtlichen und organisatorischen Einordnung solcher Fragen. Matthias R. Schönbächler, MLaw Rechtsanwalt und Partner, verbindet dabei öffentlich-rechtliche, wirtschaftsrechtliche und digitale Perspektiven. BPS Legal berät und begleitet bei:

• Governance- und Compliance-Gutachten;
• der Überprüfung von Rollen, Zuständigkeiten und Interessenkonflikten;
• Entschädigungs-, Spesen- und Einzelauftragsreglementen;
• Aufbau und Verbesserung von IKS und Controlling;
• unabhängigen Sachverhaltsabklärungen;
• rechtlichen Fragen ausgelagerter öffentlicher Aufgaben;
• digitalen Genehmigungs-, Dokumentations- und Prüfprozessen.

Gerne besprechen wir Ihre konkrete Situation persönlich und vertraulich. Kontaktieren Sie uns unverbindlich für Fragen zu Governance, öffentlichem Recht und Wirtschaftsrecht.

FAQs

• Wann entsteht ein Interessenkonflikt?

  Ein Interessenkonflikt liegt insbesondere nahe, wenn eine Person gleichzeitig strategisch beaufsichtigt und operativ tätig ist oder wenn sie über einen Auftrag beziehungsweise Vertrag mitentscheidet, von dem sie selbst profitiert. Entscheidend sind Offenlegung, Ausstand und eine unabhängige Genehmigung.

• Was muss ein Vieraugenprinzip regeln?

  Es muss festlegen, welche Person oder Funktion welche Ausgaben prüft und genehmigt. Zusätzlich braucht es Vorgaben zu Belegen, Zuständigkeit, Ausstand und digitaler Dokumentation.

• Ist eine unklare Abrechnung automatisch rechtswidrig?

  Nein. Eine Abrechnung kann betragsmässig angemessen sein und dennoch wegen fehlender Nachweise oder uneinheitlicher Prozesse organisatorisch mangelhaft erscheinen. Rechtmässigkeit und Nachvollziehbarkeit sind unterschiedliche Prüfungsdimensionen.

• Warum sind digitale Prüfspuren wichtig?

  Sie machen sichtbar, wer einen Vorgang erstellt, verändert oder freigegeben hat. Das erleichtert Kontrollen und Untersuchungen, schützt aber nur dann zuverlässig, wenn Zugriffsrechte und Versionierung korrekt eingerichtet sind.

• Was kann eine externe Begutachtung leisten?

  Sie kann Sachverhalte ordnen, Rechtsfragen beurteilen, Governance-Lücken aufzeigen und verhältnismässige Verbesserungsmassnahmen empfehlen. Sie ersetzt jedoch keine strafrechtliche Untersuchung und sollte deren Zuständigkeiten klar respektieren.